Le coaching est remuant et exaltant. Pour certains, il va être le moyen d’entrer en compétition avec eux-mêmes et de se dépasser. Pour d’autres, il sera trop confrontant et laissera le coaché un peu frustré ou simplement dérangé. De toute façon, il ne laissera jamais indifférent. L’homme ou la femme réagit et cela engendre des perturbations…
L’entreprise d’aujourd’hui a besoin de ce souffle extérieur pour permettre aux cadres de reconsidérer leur fonction avec plus de maîtrise. Leurs besoins de reconnaissances, de réalisations, de performances mais aussi de relations seront comblés par une mise en action personnelle initiée par le coaching. L’utilisation de l’énergie sera mise au profit d’objectifs clairs, définis par l’entreprise et intrinsèquement acceptés par le coaché. Le coach demandera, en effet, dans le contrat de collaboration que le manager travaille essentiellement sur des objectifs qui sont sous son contrôle. Sans quoi, l’énergie pourrait être inutilement gaspillée à des causes perdues d’avance.
L’éthique du coach face à l’entreprise
Comment le coach professionnel va-t-il se mouvoir dans un environnement changeant où l’objectif d’évolution d’un individu se transforme parfois en objectif d’acceptation de décisions mûries uniquement par les enjeux financiers ? Faut-il qu’il contribue à l’acceptation de l’objectif alors que le manager se sent contraint ? Qu’en est-il de la déontologie du coach ? Doit-il dépasser son propre jugement face à l’aberration de certaines situations ? Doit-il devenir un exécutant donnant les moyens au coaché d’atteindre des objectifs qui vont à contresens par rapport à sa propre éthique ?
Que faire, aussi, avec l’environnement peu préparé au changement ? Que faire, avec le prescripteur qui commande un coaching dont les conséquences ne sont pas celles qu’il attendait ? Comment faire quand le mieux se transforme en excellence ? Comment faire quand le coaché devient plus performant que son patron ?
Dans l’entreprise, l’intégrité et l’honnêteté sont mises à mal. Elles sont parfois impossibles à appliquer pour l’employé qui est soumis à des règles, des contraintes, des restructurations subites. La bouée de secours « coaching » est envoyée par la direction. Le coach peut devenir un outil de management utilisé à bon ou mauvais escient. Mais, le coach est un individu, lui aussi, et non une machine à questionner qui conduirait à l’atteinte de n’importe quel objectif.
Auriez-vous accepté de coacher les bourreaux nazis pour qu’ils parviennent à gérer leur stress ? La situation n’en est pas là aujourd’hui mais le monde évolue et notre discernement aussi. La mondialisation nous conduit à observer la planète différemment et à nous rendre compte que tout est lié et que les intérêts des uns sont souvent aux détriments de ceux des autres. Jusqu’où sommes-nous impliqués, nous, coaches externes ? Comment pouvons-nous, à notre échelle, dans le respect des valeurs de notre coaché, accepter la vision unique ? Est-ce notre rôle d’ouvrir les consciences ? Et à quelle conscience ?
La supervision
Aujourd’hui, ce sont ces questions que nous nous posons, nous, coaches dans le cadre de notre travail et que nous abordons en supervision. Au sein de notre fédération, l’International Coach Federation Belgium, nous avons créé des groupes de supervision pour permettre aux coaches de pouvoir exprimer leurs limites et de se faire coacher sur ce qu’ils vivent au quotidien. Ces groupes sont ouverts et non obligatoires. Chaque membre a l’opportunité de choisir ou pas de la supervision. Aucune obligation… Certains superviseurs travailleront plus sur la méthode de coaching, d’autres iront plus rechercher le sens et les valeurs qui sont heurtées dans le cadre d’une résolution de problème. Depuis un an, je réalise ce type de supervision et je suis régulièrement confrontée à des questions d’éthique qui m’interpellent. Le coach en perpétuelle remise en question veut grandir, savoir ce qu’il doit dépasser chez lui pour aider son client. Il est en attente de supervision dans un cadre neutre et confidentiel. Dans ces coachings, j’entre en résonance avec lui pour éclairer sa perception de la réalité et cela fait évoluer ma propre vision du monde et de mes principes internes.
Ces sujets épineux sont des miroirs par rapport à nos propres valeurs qui sont bousculées. Qu’on ose en parler ou pas… Le coaching est un huis clos qui permet de verbaliser et d’entendre ce qu’on vient de dire. Après, il s’agit d’agir.
Coacher dans la crise
Je vous relate l’histoire d’un coach que je supervise qui est soumis à un système que certain qualifierait d’absurde. Les propos repris dans cet article sont volontairement transformés pour garantir la confidentialité et je prends aussi, l’entière responsabilité des commentaires ou questions soulevées.
Il est mandaté depuis deux ans pour préparer une société d’alimentation industrielle à une délocalisation de son siège. Le premier mandat avait comme objectif de créer un management participatif. Il a formé les cadres et les a coachés pour qu’ils soient à même de voir les forces et les faiblesses des employés et qu’ils utilisent un management plus humain. Ce fut un succès, les cadres ont adopté de nouvelles méthodes de gestion humaine et le taux d’absentéisme et le turn-over ont fortement chuté.
La deuxième année, l’objectif était de préparer au changement en adoptant une bonne gestion du stress et en valorisant les avantages d’une délocalisation. Les cadres ont adhéré et le travail sur le terrain a rendu la situation moins difficile. Un point bloquait, la direction n’estimait pas devoir se faire coacher. En deux ans de coaching de groupe et individuel, ce coach a créé un esprit d’équipe dans l’entreprise et une autonomie chez la plupart des collaborateurs. Aujourd’hui, il est confronté à la problématique suivante : le middle management est devenu plus performant que la direction. Conséquences :le cynisme s’installe parce que la direction fait de plus en plus d’erreurs de management repérées par les cadres, les revendications des syndicats deviennent de plus en plus pressantes parce que le stress s’accroît et que la direction n’écoute plus l’homme mais fonctionne uniquement dans l’opérationnel.
La direction vient de décider de restreindre ses effectifs d’un quart et de réengager après le déménagement dans un an ou deux. Les cadres doivent licencier. Ils sont contraints à garder les syndicalistes et à licencier certains bons éléments. Ils ne reçoivent aucun support de leur direction, si ce n’est du coaching. La question du coach est la suivante : dois-je ou non continuer cette mission ?
Le travail de supervision consiste à faire déterminer au coach son rôle, sa mission au sein de cette entreprise et, si oui ou non, le cadre ou le contrat de travail est bien respecté. Dans cette situation, ce sont les valeurs du coach qui sont mises à mal. L’objectif de départ était humain, il est, au terme de cette mission, devenu opérationnel et uniquement basé sur la rentabilité bien qu’il s’exerce avec des individus.
Certains patrons d’aujourd’hui se déchargent sur les coaches pour se donner bonne conscience. Il est évidemment plus facile de payer une formation à la gestion du stress et un coach personnel à un manager pour qu’il puisse virer cent personnes que d’affronter le regard de ces cent personnes qui se retrouvent du jour au lendemain sans travail. Le coach est dans une situation humainement difficile. La formation de coach nous conduit à développer nos valeurs et nos qualités, à être dans la conscience de soi et de l’autre pour développer le meilleur de notre potentiel et pouvoir induire un changement similaire chez le coaché. Et là, brutalement, après avoir développé les consciences et ouvert l’individu à accéder à ses talents, le coach doit l’aider à licencier des hommes et des femmes qui se sont investis pour lui… Il doit accepter l’objectif « donner les moyens aux cadres de virer proprement ». Les cadres sont pris entre deux chaises brûlantes, celle de leur fidélité à leur employeur et celle de leur loyauté envers leurs collaborateurs dans lesquels ils avaient placé leurs espoirs…
Le coach en question était furieux. Il n’avait pas été prévenu de ce licenciement massif prévu. Il se sentait utilisé et contraint, trompé. Il était solidaire des cadres de cette entreprise avec lesquels il avait créé des liens de connivence et de confiance.
En supervision, la question qui vient alors est la suivante :
- Quelle serait pour toi la situation idéale ? La situation idéale est que ce genre de chose ne se passe pas. Aujourd’hui, la course à l’économie conduit le monde à la perte des valeurs. Ils viennent d’instaurer une charte éthique et ils la bafouent en un tournemain.
- Précisément, que voudrais-tu ? Je voudrais que le patron de cette société s’implique humainement et se rende compte de ce qu’il impose à ses cadres.
- Est-ce que c’est dans ta mission ? Oui et non, je peux lui dire mais ça ne changera rien à la décision.
- Quelle est ta mission aujourd’hui ? Apprendre aux cadres à accepter cette situation pour qu’ils puissent virer « proprement ».
- Acceptes-tu cette situation, toi ? Non
- Comment pourrais-tu aider les autres à accepter cette situation si tu ne l’acceptes pas ? Je ne sais pas. Je me sens comme eux, mis au pied du mur.
- Quelle est la valeur qui est bafouée chez toi dans cette situation ? La congruence, je ne peux pas coacher quelqu’un si je ne crois pas en l’objectif. Je suis trop solidaire d’eux et empathique par rapport à ce qu’ils vivent. Je ne serais pas honnête vis-à-vis de moi si je réalisais ces coachings.
- Que vas-tu faire, alors ? Je vais arrêter la mission.
- Quelles sont les conséquences d’arrêter la mission, pour toi et pour ton client ? Pour moi, c’est une perte financière mais un gain d’énergie. Pour le client, c’est un abandon de mission. Il risque de m’en vouloir.
- C’est une interprétation. Comment pourrais-tu arrêter ta mission dans de bonnes conditions ? Je pourrais déléguer une partie du travail à un collègue.
- Quelles seraient les conséquences de choisir cette option ? Je garderais une rentrée financière et je pourrais choisir les coachings en accord avec mon éthique personnelle. Je pourrais aussi préparer le client à mon remplacement progressif.
- Quelles autres options as-tu ? Je pourrais expliquer réellement les causes de mon inconfort à la direction et me retirer dans le succès puisqu’ils sont encore contents de moi.
- Comment te sens-tu avec cette option ? Je me se mitigé. J’ai l’impression que j’abandonnerais le navire en train de couler.
- Et aujourd’hui, crois-tu avoir la force de redresser la barre ? Non, mais le navire ne coule pas encore. J’ai simplement le pressentiment de frôler l’iceberg. Peut-être, passera-t-il à côté.
- Peux-tu éviter qu’il s’y cogne ? Je peux en informer le commandant mais je ne peux plus changer la direction du bateau. Je me sens trop impliqué et en désaccord avec cette mesure.
- Que peux-tu encore faire ? Avoir une meilleure connaissance du contexte et demander à la direction de s’impliquer également dans le processus de changement au niveau du management humain. Ils doivent s’impliquer plus dans le licenciement.
- Penses-tu que cette option est la bonne ? Non, je suis un sous-traitant et jusqu’ici ma voix n’a pas été entendue. Ils sont contents du résultat au point de vue quantitatif mais ils nient le ressenti réel des cadres par rapport à la nouvelle situation. Pour eux, il n’y a pas de problème et je suis là pour permettre simplement aux managers de faire leur travail. Je suis coach pas consultant stratégique.
- Que vas-tu faire ? Je crois que je vais me retirer de cette mission en me faisant remplacer.
- Est-ce que tu te sens bien avec ce choix ? Oui, si je le fais en restant présent et en délégant les coachings à quelqu’un qui a encore l’esprit neutre et pas de préjugés.
- Tu vas donc déléguer ton travail à quelqu’un qui n’a pas de préjugés. Tu veux dire que toi, tu en as ? Oui, je me sens trop impliqué et je ne peux plus exercer mon métier de coach dans la neutralité bienveillante. C’est ça !
- Comment te sentiras-tu quand tu auras délégué ta mission ? Si c’est une personne professionnelle et compétente qui est acceptée par la direction et les cadres, je me sentirai soulagé et professionnel. J’aurai quitté le bateau sans les abandonner tout en leur offrant une nouvelle énergie pour maintenir un service de qualité. C’est parfait.
- Que vas-tu faire ? Quelle est ta première étape ? Rechercher quelqu’un de compétent qui pourrait reprendre mon travail et en informer la direction.
- Quand commences-tu ? Dès maintenant, je réunis l’équipe avec laquelle je travaille, je recherche la personne la plus adéquate pour reprendre la main et je prends rendez-vous avec le DRH.
Ceci est un exemple de coaching de coach qui se rencontre assez souvent. Le coaching vit aujourd’hui le revers de son succès. Les clients sont satisfaits des résultats des premières séances de coaching et veulent maintenir un service de coaching pour leurs cadres. Les prescripteurs pensent pouvoir tout régler avec le coaching et persistent souvent à maintenir le même coach pour des problématiques opposées.
Coacher sans cadre
Sans la pertinence du coach à recadrer régulièrement sa mission, une lassitude s’installe et le coaching perd de son essence. Il devient un pis-aller de réunion, une prothèse au management. L’inconfort du coach s’installe par le manque de précision de son mandat. La supervision a pour but de permettre au coach de poser le cadre et de redéfinir sa mission.
L’objectif du coaching doit toujours être sous le contrôle du coaché. En supervision, on se rend compte que le coach a parfois perdu le contrôle de sa mission. Le prescripteur lui délègue un rôle, une tâche et espère un résultat. Quand le résultat est inatteignable parce que l’entreprise ne donne pas les moyens au coaché de se développer ou de déployer son potentiel, la mission est également compromise.
L’exemple suivant est celui de cette jeune femme coach qui coache des vendeurs. Sa mission est de permettre aux vendeurs de développer au mieux leur clientèle. Elle est coach interne et se déplace dans les magasins. Elle est mandatée par la maison mère pour visiter le réseau de magasins et augmenter les ventes. Son rôle est de faire prendre conscience aux vendeurs de leurs forces et de déterminer avec eux les pistes de travail pour être plus performants. Elle obtient en général beaucoup de succès auprès des vendeurs parce qu’elle leur apporte écoute, compréhension et résolution de problèmes. Par contre, sa difficulté est l’attitude de certains patrons de magasins qui refusent que la maison mère s’occupe de leurs vendeurs. Ou encore de patrons qui ne donnent pas les moyens aux vendeurs motivés de se développer et qui freinent toute nouvelle initiative.
Pour que le coaching soit efficace, ici, il faut une communication claire et précise de la direction à propos de la mission du coach. Il faut permettre au travail de coaching de donner ses fruits. La société s’est lancée dans un projet porteur mais a oublié l’importance d’obtenir une adhésion de principe de la part des patrons des magasins. Que s’est-il passé ? Une résistance au changement. Même si la cause est noble et que l’objectif est win-win, tant que tous les intervenants n’en ont pas saisi le sens, la mission est en péril. Elle peut être un succès par l’exemple mais elle peut aussi être un échec à cause de la résistance.
Dans ce cas de coaching, à la première séance, nous avons élaboré un plan d’action concret pour la coach interne afin d’obtenir de sa direction un plan de communication vers les différents patrons de magasins. A la séance suivante, elle se sentait beaucoup plus à l’aise, le plan avait été réalisé rapidement. Sa difficulté n’était plus le cadre de coaching mais le relationnel avec certains patrons informés du projet et sceptiques quant au travail du coach proprement dit. Nous avons travaillé au cas par cas, non pas à comment convaincre le patron mais à comment obtenir des résultats et des moyens dans ces conditions de travail. Le coaching ne doit pas se vendre, il doit se faire acheter. S’il y a combat pour convaincre, il y a résistance et le coach doit accepter de ne pas entrer dans ce jeu psychologique.
Quand le manager devient coach
Le coach est un éveilleur de talents. Quelqu’un qui permet de regarder le verre à moitié plein au lieu de verre à moitié vide. Au début du coaching, on ne travaillait qu’avec les patrons, les champions sportifs, les entrepreneurs gagnants, ceux qui avaient une vision, un objectif à atteindre. Aujourd’hui, le coaching se fonde dans le management à tous les niveaux. Le manager doit devenir un coach de son équipe. C’est lui qui doit utiliser les outils d’éveil de son propre coach ou ceux appris lors d’une formation « Manager-Coach » pour développer son équipe. Et là aussi, les résistances sont nombreuses. Comment aider ces managers dépourvus de moyens face à des personnes difficiles ? Comment coacher André qui dit qu’il vient juste pour gagner sa vie ? Comment coacher Christophe perpétuellement négatif qui refuse toute remise en question ? Comment coacher les quinquagénaires fonctionnaires qui attendent leur pension ? Le manager-coach s’épuise fasse à la résistance de ces personnes qui ont oublié qu’au travail, on n’a pas que des droits mais aussi des devoirs… Le coaching a ses limites. Malheureusement le nombre de personnes dans cet état d’esprit de défaitisme est de plus en plus grand et cela provoque un gouffre d’énergie, tant pour le manager que pour l’équipe qui est contaminée par cette morosité ambiante.
Le coach en supervision me demande comment faire pour aider son client directeur d’agence de banque à secouer ses employés réfractaires. Faut-il l’aider à les virer ? Faut-il l’aider à les manager ? Comment, sans avoir un contact direct avec ces négativistes, puis-je l’aider à voir clair ?
La première chose à faire est de déterminer précisément avec le directeur d’agence quel est son objectif. Est-ce de l’aider à licencier ? Est-ce de recréer un esprit d’équipe ? Est-ce d’améliorer son leadership ? Est-ce qu’il a une bonne communication avec son équipe ? D’où provient cette résistance ? Il faut débroussailler le terrain et affiner l’objectif. Plus on saura exactement où le coaché veut aller, plus on pourra l’aider à trouver les moyens d’y arriver. La supervision a aussi pour but de rappeler au coach que ce n’est pas à lui de trouver la solution au problème mais bien au coaché.
Face au négativisme ambiant, le coach est parfois tiraillé entre sa « compréhension » d’une incohérence du système et son envie de secouer la baraque. Ces personnes réfractaires auraient parfois besoin de thérapie mais le manager n’est pas là pour diagnostiquer une pathologie ni prescrire une psychothérapie. Ils ont souvent un grand besoin de reconnaissance non assouvi et en sont devenus amers. Le coach du manager est parfois un exutoire, une oreille attentive mais il doit rester opérationnel. Son rôle est aussi de conduire son client vers la rigueur et la fermeté. Un manager qui coache un employé avec la volonté de l’aider à développer son potentiel est un cadeau pour cet employé. En faire prendre conscience, à l’employé, est une étape, la seconde sera de le mettre en mouvement. Si cette personne résiste et ne saisit pas sa chance, elle se sera « condamnée » à un abandon de management voire à une rétrogradation, voire à un licenciement. Le manager coach doit rester un leader et décider de travailler avec ceux qui s’engagent réellement.
Vers où allons-nous ?
La société dérape et tandis que l’humanité se conscientise à plus de valeurs, de respect de l’environnement, des droits de l’homme, du bien-être, du développement durable, l’individu reste un maillon faible.
Le coach dans son évolution est amené à faire des choix sensibles. Continue-t-il à conduire la planète dans son emballement économique en travaillant à la réussite d’objectifs financiers sans états d’âme sur l’avenir ?
Ou, valorise-t-il la force de chaque individu à développer ses valeurs et ses qualités pour lui permettre de créer des projets motivants?
Chacun est libre de choisir mais surtout de se poser les bonnes questions et d’avoir le courage d’y répondre pour construire, non pas un monde de compétition, mais un monde de développement et d’unité en accord avec nos valeurs intrinsèques.
En pratiquant le coaching, on découvre des individus vivants et authentiques qui sont tous mus par la volonté de vivre dans un monde meilleur et plus cohérent. Un client m’a dit un jour : « Au fond, j’ai un bon fond…mais ça ne se voit pas toujours ». Et moi de lui répondre : « Pourquoi le laisser au fond ? ». Même ceux qui en apparence sont des cas difficiles, en particulier, s’avèrent riches et avides de faire émerger ce fond d’eux-mêmes qui a souvent été ignoré. Le coach ouvre l’horizon de ces personnes à oser développer ce qu’ils ont de meilleur en eux.
Si tous ces individus se donnaient le mot, demain la société fonctionnerait différemment. Elle serait plus facile à vivre. Aujourd’hui, la société se divise en deux. Ceux qui imaginent qu’on est dans un processus qu’on ne peut plus arrêter et qu’il faut accepter comme une fatalité. Et il y a ceux qui savent faire partie d’un monde qu’ils peuvent changer. En tant que coaches, nous sommes partie prenante des processus. Même si nous ne pouvons pas changer le monde, à notre échelle, nous pouvons avoir un impact. Je me sens faire partie de ce deuxième groupe. Celui qui croit en un avenir fait de personnes qui, par une meilleure connaissance d’elle-même et des autres, parviendront à créer des synergies et des entreprises florissantes dotées d’humanité.
Ce n’est pas tout d’ouvrir les consciences, allons jusqu’au bout pour montrer l’exemple et soyons cohérents et responsables. Que nous soyons coaches ou pas, nous sommes tous responsables de nous et de notre environnement. En nous écoutant et en écoutant l’autre, nos pensées, nos mots et nos actes auront plus de sens et plus d’impact pour construire le monde de demain. Soyons dans cette conscience !
Isabelle Wats écrit pour Personnel & Gestion n°3, Avril 2006.
Coach PCC, ICFB